Ablauf der Konfrontationsphase

Die Beratergruppe sucht aus den Konfrontationsmethoden für das spezifische Anliegen vier bis sechs passende Methoden heraus und überlegt eine Reihenfolge. Dabei darf die Ratsuchende dabei sein und ggf. auch Wünsche äußern, muss dies aber nicht. Die Ratsuchende ist eher Experte für den Inhalt, während die Beratergruppe Experte für das Verfahren ist und der Ratsuchenden Methoden anbietet.

Tipps zur Auswahl von Konfrontationsmethoden
Stehen die Konfrontationsmethoden auf einzelnen Karteikarten, so lassen sich die Methoden schnell sortieren (passend / unpassend; wichtig / unwichtig).
Vorschlag: weglegen, was unpassend ist.
Übrig bleiben viele passende Methoden. Von diesen lassen sich die vier bis sechs wichtigsten auswählen. Die Anzahl der Methoden ist weniger entscheidend als die Frage, wie intensiv einzelne Konfrontationsmethoden durchgeführt werden sollen. Diese Vorauswahl können die Gruppenmitglieder untereinander vergleichen und absprechen. Eine Reihenfolge wird fest gelegt.

Sprechstein einsetzen
Durch den Sprechsteineinsatz wird klar, wer genau an der Reihe ist. Und das Tempo der Phasen wird insgesamt verlangsamt. Wer keine Idee zur jeweiligen Konfrontationsmethode hat, gibt den Stein einfach weiter.

Vertrauen und Sicherheit überprüfen
Hin und wieder (anfangs ggf. nach jeder Runde bzw. jeder Konfrontationsmethode) wird die Ratsuchende gefragt: „Bist du noch bei uns?“ oder „Fühlst du dich bei uns noch wohl?“ oder „Fühlst du dich noch sicher und vertraut“.
Das ist wichtig, um festzustellen, ob die psychische Sicherheit noch gegeben ist. Die Konfrontationen sollen dazu anregen, die Subjektiven Theorien der Ratsuchenden in Frage zu stellen, nicht aber dazu führen, dass sich die Ratsuchende Person verunsichert, fertig gemacht oder missachtet fühlt.
Daher ist es auch wichtig von Zeit zu Zeit auf die Störungskarte aufmerksam zu machen.
Sollte – was selten geschieht – sich die Ratsuchende nicht mehr sicher und vertraut fühlen, wird die 2. Phase abgebrochen und zurück zur 1. Phase gegangen.

Der Ablauf der „Dritten Phase“

– Diese Phase wird ausdrücklich von der ratsuchenden Person beantragt.
– Die ratsuchende Person erläutert ihre Handlungsplanung. Die Gruppe hört wie in der ersten Phase aktiv zu.
– Vor diesem Hintergrund wählt die Moderation mit den „Beratern“ einige Gesichtspunkte für die anschließende Diskussion aus. (Es ist das gleiche Verfahren, wie die Beratergruppe in der zweiten Phase Konfrontationsmethoden heraus sucht.)
– Jeder Berater entscheidet sich für mindestens einen Gesichtspunkt, den er vertreten möchte. – Nun wird die Diskussion unter vereinbarten Gesichtspunkten geführt.

Jeder Berater erläutert den eigenen Redebeitrag aus seinem Gesichtspunkt. z.B. „Aus der Perspektive ‚Bekanntes und Vertrautes‘ gesprochen, geht es nach meiner Einschätzung darum …“ „Aus dem Blickwinkel ‚Nebeneffekte‘ möchte ich ergänzen …“
Die ratsuchende Person hört dieser Diskussion zwischen den Beratern zu.

Die Moderation teilt das Thema ggf. in Teilaspekte auf, legt die Reihenfolge fest und visualisiert den Prozess (Tafel, Flipchart, Kartei / Moderationskarten etc). Ob nun die Diskussionsteilnehmer der Reihe nach im mehr oder weniger zufälligen Hin und Her reden, oder der (kreisende) Sprechstein das Rederecht gibt, kann individuell abgesprochen werden.

Die ratsuchende Person hört, was die Gruppenmitglieder zu der eigenen Handlungsplanung von verschiedenen Seiten aus zu sagen haben. Sie hat damit die Möglichkeit die neue Handlungsplanung von einem Gremium durchchecken zu lassen.

Die „Dritte Phase“ der Kollegialen Beratung und Supervision

Das Verfahren der Kollegialen Beratung und Supervision innerhalb von Unterstützungsgruppen besteht aus meist zwei, in wenigen Fällen auch drei Phasen.
1. Phase: Sicherheit und Vertrauen (Explikation)
2. Phase: Skepsis und Konfrontation (Modifikation)
3. Phase: Überprüfung der Handlungsfähigkeit (Evaluation)Erste Phase: „Sicherheit und Vertrauen“In der ersten Phase, der Phase „Sicherheit und Vertrauen“ geht es darum, dass die ratsuchende Person ihre persönlichen Sichtweisen der Dinge, der Problemlagen, die sie bewegt ausspricht.

Zweite Phase: „Skepsis und Konfrontation“

Während das Ziel der ersten Phase darin besteht, dass die ratsuchende Person ihre subjektiven Sichtweisen darlegen – explizieren – kann, besteht das Ziel der zweiten Phase darin, der ratsuchenden Person Skepsis entgegenzubringen und sie zu konfrontieren. Hierdurch soll die ratsuchende Person die Möglichkeit erhalten, ihre Subjektiven Theorien zu überprüfen und ggf. zu (ver)ändern.

Dritte Phase: „Überprüfung von Handlungsalternativen“
durch eine „Diskussion unter vereinbarten Gesichtspunkten“

In der dritten Phase wird eher selten gearbeitet. Sie ist nur dann sinnvoll, wenn eine GruppenteilnehmerIn ihre neuen Handlungspläne im geschützten Raum der Supervisionsgruppe, statt im Alltag überprüfen möchte.

In einer normalen Diskussion werden Standpunkte / Positionen / Perspektiven = Gesichtspunkte der Diskussionsteilnehmer zumeist nicht transparent gemacht, oder gar verabredet. Die Gesamtdiskussion kann den Eindruck des Zufälligen, auch des aneinander vorbei Redens ergeben. Durch Sprünge und Intransparenz kann die Beziehungsebene der Diskussionspartner untereinander belastet werden. Das, was Diskussionen so anstrengend, unerfreulich und zäh macht, hat nur selten etwas mit der Sache, jedoch fast immer mit einer belasteten Beziehungsebene zu tun.

Die „Diskussion unter vereinbarten Gesichtspunkten“ soll Kommunikation auf der Beziehungsebene entlasten, um dadurch die Kommunikation auf der Sachebene störungsfreier zu gestalten. Hierzu muss sich die Gruppe vor der eigentlichen Diskussion auf Gesichtspunkte einigen, die für die Auseinandersetzung wichtig sind.

Um diese Vorstrukturierung zu erleichtern, hat es sich als günstig erwiesen, einen Standardkatalog von Gesichtspunkten vorzulegen, der auch verändert werden kann. Folgende zwölf Gesichtspunkte haben sich als nützlich erwiesen:

1. Verhältnis von Aufwand und Gewinn
2. Nebeneffekte und Widerstände
3. Kurzfristigkeit – Langfristigkeit
4. Klarheit und Konkretheit
5. Endgültigkeit und Offenheit
6. Entweder-oder (Alles-oder-Nichts) vs. Sowohl-als-auch
7. Stimmigkeit und Glaubwürdigkeit
8. Gesicherte Gelingensbedingungen
9. Kompetenzen und Ressourcen
10. Bekanntes und Vertrautes
11. Ausprobieren und Neues
12. Ethische Annahmen und Konsequenzen

Literatur:
Jörg Schlee: Diskussion unter vereinbaren Gesichtspunkten. in Lehrerfortbildung nrw
beraten lernen
Personenzentrierte Gesprächs- und Arbeitsformen im Studienseminar Soest 1999

Aufgaben in einer Unterstützungsgruppe

Für den Arbeitsprozess werden einige Aufgaben vorher rotierend festgelegt. Bei KoBeSu sind dies: Moderator, Zeitnehmer, Gastgeber und ein Wadenbeißer, der an abgesprochene Regeln und Kommunikationsformen erinnert. Das Logbuch ist für Daten und Fakten während ein persönliches Protokoll subjektive Sichtweisen und Gedanken festhält. Die Ratsuchende kann sich auch einen persönlichen Sekretär wünschen.
Aufgabenkarten

Eine Besonderheit im KoBeSu Prozess ist die Störungskarte. Sie stellt für die Ratsuchende so etwas dar wie eine Notbremse. stoerungskarteFühlt sie sich im Beratungsprozess an der konstruktiven Weiterarbeit gestört, ermöglicht die Störungskarte das Anmelden der Störung. Im Sinne der Regel „Störungen haben Vorrang“ aus der Themenzentrierten Interaktion (R. Cohn) kann dann die Störung so leichter bearbeitet werden.


In einem Team/Gruppe läßt sich erfolgreicher arbeiten, wenn die Gesamtverantwortung für das Gelingen der Team-/Gruppensitzung auf mehrere Personen verteilt wird. Dabei werden einzelne Verantwortungsbereiche ausgegliedert und die Aufgaben an unterschiedliche Gruppenmitglieder verteilt. Wichtig ist, dass durch ein Rotationsprinzip die verschiedenen Aufgaben gleichmäßig verteilt werden. So tragen mehrere Gruppenmitglieder die Verantwortung für einen überschaubaren Bereich. Die Einzelaufgabe ist überschaubar und überfordert nicht. Zugleich kann sich jedes Gruppenmitglied entlastet fühlen, nicht für vieles verantwortlich zu sein. Das Rotationsprinzip ist wichtig, um möglichen Hirarchiebildungen vorzubeugen.

Folgende Aufgabenverteilungen sind sinnvoll:

  • Gastgeber – sorgt für günstige äußere Rahmenbedingungen
  • Moderator – fühlt sich für den Ablauf der Gruppenarbeit besonders verantwortlich, moderiert die Gruppe, versucht den Arbeitsprozess zu strukturieren und ergreift immer wieder Initiative.
  • Zeitwächter – achtet auf das Einhalten der Zeiten (auch Pausenzeiten), achtet darauf, mit der Zeit ökonomisch umzugehen, erinnert ab und zu an die noch zur Verfügung stehende Zeit. Stützt insgesamt die Chairperson.
  • Logbuch – hält das von der Gruppe Erarbeitete fest. Stellt ggf. die Arbeitsergebnisse vor. Notiert Beschlüsse und Vereinbarungen des Teams / der Gruppe und trägt dadurch zur Kontinuität und Verbindlichkeit der gemeinsamen Arbeit bei.
  • Persönliches Protokoll – In Ergänzung zum Logbuch schreibt der persönliche Protokollant seine subjektiven, auch emotionalen Eindrücke von dem Treffen auf und liest sie zu Beginn der nächsten Sitzung vor. Damit ruft er den anderen Personen die vergangene Sitzung viel deutlicher in Erinnerung als durch ein reguläres Protokoll. Außerdem unterstützt er dadurch die Praxis der Selbstkundgabe in der Gruppe.
  • Wadenbeißer – achtet auf die Einhaltung gemeinsam verabredeter (Gesprächs-) Regeln.
  • Fragen- und Problemspeicher – Der Verwalter merkt sich Themen und Probleme, die nicht behandelt werden konnten und bringt sie in angemessenen Abständen in Erinnerung. (keine Rotation)

Die Aufgabenverteilung läßt sich durch Piktogramme stützen. So wird deutlich, dass einige Gruppenmitglieder aus ihrer Funktion Beiträge bringen. Das entlastet möglicherweise die Beziehungsebene. Beiträge aus ungeliebten Funktionen, wie Zeitwächter und Wadenbeißer erscheinen dann nicht als Nörgelei an der Gruppenarbeit. Ihre Erinnerung an Absprachen entspricht ihrer Funktion.
Es müssen nicht immer alle Aufgaben verteilt werden. Wichtig sind in erster Linie die Moderation und eine Form Arbeitsergebnisse festzuhalten und ggf. der Gastgeber. Die anderen Aufgaben sollten jedoch nicht aus dem Blickfeld verschwinden.

Störungen haben Vorrang
Störungen hindern einzelne Gruppenmitglieder an erfolgreicher Mitarbeit. Deshalb ist es günstig, Störungen anzumelden und zu bearbeiten. Ein Hilfsmittel dazu kann beispielsweise ein roter Punkt sein. Störungen können in einer Person liegen (müde, Zigarette fehlt), von außen kommen (Lärm, Zugluft) oder zwischen Personen sein (Mißverständnisse, Kränkung). Je ausführlicher die betroffenen Personen über ihre Störung berichten, desto größer sind die Chancen für eine angemessene Lösung.

Beziehungsebene entlasten
Die Beziehung zwischen Menschen ist sehr empfindlich. Verletzungen, Kränkungen, Missverständnisse können das Arbeits-Klima vergiften.
Im Sinne von Konfliktvorbeugung ist die Selbstkundgabe der Gruppenmitglieder wichtig. Dies kann durch Blitzlichter, Sprechsteinrunden und Persönliche Protokolle erfolgen. Deutlich werden dabei Hintergründe und persönliche Sichtweisen, die das Verständnis füreinander fördern.
Selbstkundgabe wird auch über die TZI-Regeln: „Sprich per ich und nicht per man!“ und „Wenn Du Fragen stellst, dann erläutere Deinen persönlichen Hintergrund dazu!“ erreicht.
Rückmeldungen können verletzen! Fragen Sie, ob Ihre Rückmeldung erwünscht ist. Beschreiben Sie so genau wie möglich. Vermeiden Sie Interpretationen. Geben Sie die Rückmeldung dosiert. Wenn Sie eine Rückmeldung erhalten, versuchen Sie erst zuzuhören, dann ggf. von Ihren Gefühlen zu sprechen, die durch die Rückmeldung ausgelöst wurden, erst dann gehen Sie auf den Inhalt ein.
In Auseinandersetzungen folgen Sie bitte der Handlungsregel: Verstehen vor Konfrontation. Also erst zuhören und den Gesprächspartner in persönlichen und subjektiven Bezügen (einschließlich Gefühle) verstehen und respektieren, dann konfrontieren.

Literatur

Literatur

  • Schlee, Jörg (1996) „Veränderung Subjektiver Theorien durch Kollegiale Beratung und Supervision (KoBeSu)“ S. 161 ff in: Jörg Schlee und Wolfgang Mutzeck (Hrsg.). Kollegiale Supervision – Modelle zur Selbsthilfe für Lehrerinnen und Lehrer. Heidelberg
  • Schlee, Jörg (1999): „Diskussion unter vereinbaren Gesichtspunkten“
    in: Lehrerfortbildung nrw. beraten lernen
    Personenzentrierte Gesprächs- und Arbeitsformen im Studienseminar Soest
  • Schlee, Jörg (2004): Kollegiale Beratung und Supervision für pädagogische Berufe. Hilfe zur Selbsthilfe. Ein Arbeitsbuch, Stuttgart
  • Schlippe, Arist von & Schweitzer, Jochen (1996): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Göttingen. vgl. zum Wertschätzenden Kommentar die Kapitel: Kommentare, Schlussinterventionen, Die Arbeit mit dem Reflektierenden Team
  • Schultz von Thun, Friedemann (1981): Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen. Hamburg
  • Weinberger, Sabine (1980): Klientenzentrierte Gesprächsführung. Eine Lern- und Praxisanleitung für helfende Berufe. Weinheim und Basel

Zweite Phase

Zweite Phase: „Skepsis und Konfrontation“ Das Ziel der zweiten Phase besteht darin, die Ratsuchende behutsam aber beharrlich zu konfrontieren und ihren Sichtweisen skeptisch zu begegnen. Hierdurch soll die Ratsuchende die Möglichkeit erhalten, ihre Subjektiven Theorien zu überprüfen und ggf. zu ändern. Schlee dokumentiert 20 Konfrontationsmethoden, die in verschiedenen Unterphasen zur Anwendung kommen können. Die Beratergruppe sucht aus diesem Pool für das spezifische Anliegen vier bis sechs passende Methoden heraus und überlegt eine Reihenfolge. Wenn die Ratsuchende mit der Konfrontationsphase einverstanden ist, schlägt der Moderator die erste ausgewählte Methode vor. Weil die Ratsuchende immer selbstbestimmt bleibt und die letzte Entscheidung trifft, kann sie die gewählte Methode auch ohne Begründung ablehnen. Die Konfrontationsmethoden lassen sich in drei Gruppen unterteilen, bei denen die Aktivität der Beteiligten unterschieden wird: Beratergruppe aktiv, Ratsuchende hört zu Beratergruppe stellt ritualisierte Fragen, Ratsuchende antwortet Beratergruppe aktiv und Ratsuchende aktiv Auch gibt es Unterschiede in der Art der Anregung durch die Konfrontationsmethoden. Die jeweilige Methode kann einen Perspektivwechsel, einen Sortiervorgang oder eine Auseinandersetzung mit einer Außensicht anregen.


Konfrontationsmethoden in Stichworten Hier finden Sie Arbeitskarten, auf denen die einzelnen Methoden kurz beschrieben sind. Anstatt diesen fertigen Arbeitssatz zu verwenden, empfehle ich das Set nach eigenen Bedürfnissen zu verändern oder gleich ein eigenes herzustellen, um sich mit den einzelnen Methoden besser vertraut zu machen.


Drei Beispiele sollen die Arten der Konfrontationsmethoden exemplarisch verdeutlichen:


Relativierungen durchdenken Bei der Konfrontationsmethode „Relativierungen durchdenken“ fragen die Gruppenmitglieder ungefähr 3-6 mal der Reihe nach: „NAME, was wäre schlimmer (als das, was du uns berichtet hast)?“ Die Frage darf nicht variiert werden, weil sich dadurch die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Ratsuchende mit dem Beziehungsohr hört, statt bei der Sache zu bleiben. Die Wiederholung der gleichen Frage durch ein anderes Gruppenmitglied ermöglicht der Ratsuchenden eine tiefere Durchdringung ihrer Antwort.


Sichtweise von Beteiligten ansprechen Die Konfrontationsmethode „Sichtweise von Beteiligten ansprechen“ fordert von der Beratergruppe Kreativität. Es geht darum, sich in einen Beteiligten einzufühlen und aus dieser Perspektive heraus zu sprechen. Wenn beispielsweise von der Ratsuchenden in der ersten Phase der Umgang mit einem schwierigen Schüler benannt wird, kann dieser Schüler nun eine eigene Stimme erhalten: „Frau XY ist so gemein zu mir, schon wieder musste ich vor die Tür. Ich hab doch nur an mein totes Meerschweinchen gedacht.“


Die sechs Fragen stellen ist eine starke Konfrontationsmethode. Hier ist es wichtig, an die Störungskarte zu erinnern, langsam zu arbeiten und anteilnehmende Resonanz zu geben, um die Sicherheit der Ratsuchenden nicht zu gefährden. Die Gruppenmitglieder stellen jeweils nur eine Frage, sie variieren die Reihenfolge und Häufigkeit folgender Fragen: NAME, was fühlst du? NAME, was willst du? / wünschst NAME, was erwartest du? NAME, was vermeidest du? NAME, was befürchtest du? NAME, was tust du? NAME, was brauchst du? Es können insgesamt 12-18 Fragen gestellt werden. Diese Fragen erlebt eine Ratsuchende als starke Konfrontation mit sich selbst. Schlee schreibt, dass die Fragen eine Ratsuchende hetzen können wie sechs Hunde einen Hasen. (vgl. Schlee 2004, S. 97)


Wertschätzender Kommentar

Wertschätzender Kommentar
Den Abschluss der ersten Phase bildet der Wertschätzende Kommentar. Diese Variante wurde im Studienseminar Lüneburg für das Lehramt für Sonderpädagogik für KoBeSu vom Autor entwickelt.
In der ersten Beratungsphase erfährt die Ratsuchende vorwiegend Klärungshilfe im Sinne des aktiven Zuhörens. Durch den Wertschätzenden Kommentar können die Berater auch von sich etwas mitteilen, was bei der Ratsuchenden als „warmer Regen“ ankommt.


Hier finden Sie ein Arbeitspapier zum Wertschätzenden Kommentar zum Herunterladen.


Ausgesprochen wird der Wertschätzende Kommentar in einer Sprechsteinrunde, eingeleitet durch den Moderator. Die Berater formulieren reihum aus ihrer Sicht, was bei der Ratsuchenden trotz des geschilderten Problems gelingt, wo Kraftquellen gesehen werden und was die Ratsuchende vielleicht ausprobieren könnte. Dabei wird eher vorsichtig, unsicher, suchend „konjunktivisch“ („es könnte sein…“, ich bin mir nicht sicher …“) resümiert, statt Ratschläge und Empfehlungen zu geben.
(vgl. Schlippe & Schweitzer. 1996)

Damit ist die erste KoBeSu Phase abgeschlossen, der Moderator erläutert zum Beginn der Pause, dass in der ersten Phase der Ratsuchenden zugehört wurde. In der Pause darf über alles geredet werden, nur nicht über das Anliegen der Ratsuchenden.


Wertschätzender Kommentar – Impulse aus der systemischen Beratung
zum Abschluss der ersten KoBeSu Phase

Die erste KoBeSu Phase dient dazu, dass die ratsuchende Person ihre Sichtweisen, ihre Subjektiven Theorien ausspricht (expliziert), um sie damit einer möglichen Veränderung zugänglich zu machen.
In der ersten Beratungsphase spricht die ratsuchende Person viel und erfährt von den Beratern
vorwiegend Klärungshilfe im Sinne des Paraphrasierens und Reflektierens.
Der Wertschätzende Kommentar zum Abschluss der ersten Beratungsphase ist eine gute Möglichkeit, die Phase abzurunden. Die Berater können von sich aus etwas geben/sagen, was bei der ratsuchenden Person als „warmer Regen“ ankommt.
Der wertschätzende Kommentar kann als Variation der Konfrontationsmethode Ressourcen klären
gesehen werden. Anstatt die Ratsuchende Person zu fragen: „Wo hast Du für dieses Problem Deine
Ressourcen und welche müsstest Du eventuell noch erwerben?“ formulieren die Berater reihum aus
ihrer Sicht, was dennoch gelingt und wo Kraftquellen gesehen werden und was die ratsuchende
Person vielleicht ausprobieren könnte.
Um Informationen für den Wertschätzenden Kommentar zu sammeln, können sich die Berater selbst
Fragen nach Ausnahmen bzw. Fragen nach Erfolgen / Ressourcen stellen oder auch die eine oder
andere Frage im Beratungsprozess quasi nebenbei direkt an die ratsuchende Person richten:
Fragen nach Ausnahmen:
Gibt es Ausnahmen, wann das Problem nicht aufgetreten ist?
Was hast du in diesen Zeiten anders gemacht?
Wie hast du es geschafft, das Problem nicht auftreten zu lassen?
Fragen nach Erfolgen / Ressourcen:
Es ist nicht leicht … zu tun, wie hast du das geschafft?
Die Bedingungen unter denen du arbeitest, sind alles andere als rosig. Woher nimmst du die Kraft, hier durchzuhalten?
Was möchtest du so lassen, wie es ist?
Was läuft bei dir momentan am Besten? Was machst du gern, gut?
Was kannst du tun, damit das Problem noch schlimmer wird?
Ausgesprochen wird der Wertschätzende Kommentar in einer Sprechsteinrunde, eingeleitet durch
die Moderation, in der die Berater ein oder mehrere Sätze formulieren, was sie trotz des
geschilderten Problems bei der ratsuchenden Person wertschätzen können:
Dabei wird eher vorsichtig, unsicher, suchend „konjunktivisch“ („es könnte sein…“, ich bin mir nicht sicher …“) resümiert, statt Ratschläge und Empfehlungen zu geben. Antworten auf die Fragen nach
Ausnahmen/ Erfolgen / Ressourcen geben eine Grundlage hierfür:
a) Anerkennung / Wertschätzung
– Wertschätzen was ist! – Ausnahmen und Alternativen vom Problemverhalten
– Hinweise auf wahrgenommene Fähigkeiten – auch Würdigung von Leid
– Ressourcen benennen
b) Handlungsvorschläge
Handlungsvorschläge stehen (ggf.) am Ende des Kommentars und können das Gesagte
konkretisieren. Die Handlungsvorschläge sollten zeitlich immer befristet sein:
– als „Experiment“,
– „bis zum nächsten Mal“ oder
– „nur vorläufig empfohlen“.
Dabei lassen sich die Formen:
– „Mehr desselben tun“,
– „Etwas unterlassen“ und
– „Etwas Neues erproben“ unterscheiden.
(vgl. Schlippe, Schweitzer. Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Göttingen 1996, die Kapitel: Kommentare,
Schlussinterventionen, Die Arbeit mit dem Reflektierenden Team)

Erste Phase

Das KoBeSu Verfahren
Das Verfahren der KoBeSu besteht meist aus zwei Hauptphasen.
In der ersten Phase „Sicherheit und Vertrauen“ spricht die Ratsuchende ihre Subjektiven Theorien aus, macht sie sich bewusst. In der zweiten Phase „Skepsis und Konfrontation“ werden die ausgesprochenen Sichtweisen der Ratsuchenden durch verschiedene Unterphasen infrage gestellt, um eine Veränderung der Subjektiven Theorien zu ermöglichen.

Erste Phase: Sicherheit und Vertrauen
Die rotierenden Aufgaben: Moderation, Gastgeber für Pausengestaltung, Zeit und Protokoll sind vorher festgelegt. Ziel der ersten Phase ist die Aussprache der Subjektiven Theorien.


Hier finden Sie einen Ablaufplan für eine KoBeSu Kurzberatung zum Herunterladen.


Mit der Frage „Was liegt bei euch oben auf?“ eröffnet der Moderator die Arbeitsphase der Gruppe, um damit herauszuhören, welche Themen die Teilnehmer beschäftigen. Der Moderator fasst die geäußerten Beiträge zusammen und arbeitet ggf. mit den Teilnehmern heraus, wer heute Ratsuchende ist.


Hier finden Sie ein Arbeitspapier zu den Techniken des aktiven Zuhörens zum Herunterladen.


Der Ratsuchenden wird in der ersten Phase sorgfältig aktiv zugehört. Im Sinne des Kommunikationsquadrates hören die Berater mit dem Selbstkundgabeohr zu, sie hören, und spiegeln was die Ratsuchende über sich selbst aussagt. Die Berater spiegeln eher das persönliche Erleben („Es hat dich sehr belastet, dass …“) als Aspekte der Situation („Die Tafel war dreckig …“) oder das Verhalten anderer Personen („Und dann ist dein Kollege eingeschritten …“). Wichtig ist, dass keinesfalls Fragen gestellt werden die ergründen (warum, weshalb), weil sie zur Verklebung mit den Prämissen führen („Warum machst du das?“ – „Darum!“). Fragen sind auch in dieser Phase ungünstig, weil sie konfrontieren, in eine andere Richtung lenken und zur Antwort verpflichten. Ratschläge und Tröstungen sind verboten. (vgl. Schlee 2004, S. 86)


Hier finden Sie den KoBeSu- Prozessanzeiger zur Visualisierung der Abläufe zum Herunterladen.


Die erste Phase dauert zwischen 15 Minuten bis zu 45 Minuten. Um sorgfältig arbeiten zu können, ist mehr Zeit günstiger. Hat die Ratsuchende ihre subjektiven Sichtweisen hinreichend aussprechen können, kann der Moderator die Unterphase des „Präzisierenden Nachfragens“ einläuten. In der Unterphase „Präzisierendes Nachfragen“ können Fragen zu den subjektiven Theorien gestellt werden, es geht um die W-fragen: wer, was, wann, wie, wo. z.B.: „Was ist dir durch den Kopf gegangen?“, „Wie hast du die Äußerungen deines Kollegen interpretiert?“…. In der Regel wird nicht nachgefragt.

Voraussetzungen

Eine KoBeSu Gruppe besteht aus ca. vier bis sechs Personen, die sich regelmäßig für zwei bis drei Stunden treffen, vielleicht ein Mal im Monat.
Vorausgegangen ist eine Phase der Einführung in die Arbeitsformen und Spielregeln. Besonders wichtig ist es, in das aktive Zuhören sorgfältig einzuführen, damit die Sicherheit der Ratsuchenden im Prozess der Beratung gewährleistet ist. Dazu gehört auch die Bestandsaufnahme des eigenen Gesprächsverhaltens und das Wissen über ungünstige Formen. Weinberger beschreibt Gesprächsstile, die zwar gut gemeint sind, für den Klärungsprozess der Ratsuchenden doch eher hinderlich sind. Weinberger benennt das Bagatellisieren, Fragen stellen, Ratschläge geben und Werturteile abgeben. Es sind alltägliche Gesprächsstile, die beraterisch eher ungünstig sind. (vgl. Weinberger 1980, S. 22ff)

Theoretischer Hintergrund

KoBeSu steckt mit seinen Wurzeln im Bereich der Humanistischen Psychologie. Drei wesentliche Bereiche daraus sollen angesprochen werden, um den Hintergrund zu skizzieren.
Der KoBeSu liegt das Menschenbild des Forschungsprogramms Subjektive Theorien zugrunde. Der Mensch wird als Subjekt gesehen, der sich in seinem Handeln an Sinn und Bedeutung orientiert, bewusstseins- und erkenntnisfähig ist. Für die Bewältigung des Alltags braucht der Mensch geeignete Sichtweisen und Einstellungen, quasi innere Landkarten, die Subjektive Theorien genannt werden. Diese Subjektiven Theorien des Alltagsmenschen erlauben ihm Hypothesen aufzustellen, die sich in der Realität bewähren können. Im Vergleich zu Wissenschaftlichen Theorien sind die Subjektiven Theorien des Alltagsmenschen nicht so ausgefeilt und ausgereift. So wie der Wissenschaftler entwickelt auch der Alltagsmensch seine Subjektiven Theorien weiter. Zur Weiterentwicklung gehört gleichermaßen Verständnis wie Konfrontation dazu, was sich in den zwei Hauptphasen des KoBeSu-Verfahrens widerspiegelt. Das zentrale Anliegen der KoBeSu ist die Weiterentwicklung der Subjektiven Theorien, also die Passung der inneren Landkarte an die wahrgenommene Realität.subjektivertheoretiker-300x284

Wenn der Alltagsmensch merkt, dass Probleme auftreten, also seine Subjektiven Theorien ungünstig sind, können sie einer Veränderung zugänglich gemacht werden. Dazu spricht der Alltagsmensch seine Sichtweisen aus und macht sie sich damit bewusst.
Um das Aussprechen zu unterstützen, ist das aktive Zuhören die klassische Methode. Sie ist bekannt aus der Klientenzentrierten Gesprächstherapie nach Carl Rogers und eine wichtige Basis, um den Klärungsprozess einer Ratsuchenden zu fördern. Gerade das aktive Zuhören muss sehr sorgfältig erlernt werden und darf nicht als reine Technik missverstanden werden. partnerzentriertgespraech-172x300Es geht um die innere Einstellung der Berater, die das aktive Zuhören tragen. Carl Rogers formuliert drei Grundhaltungen:
Empathie, das einfühlende Verstehen,
Akzeptanz, die bedingungslose positive Wertschätzung der Person und
Kongruenz, das echte Einbringen der Berater ohne Maske vor den eigenen Gefühlen,
welche mit der Zeit als Haltung erworben werden.

kommunikationsquadrat

Der Kommunikationsprozess lässt sich mit dem 4-Ohren Modell nach Schultz von Thun genauer betrachten. Für die KoBeSu ist es wesentlich, dass das aktive Zuhören vorwiegend auf das Selbstkundgabeohr gerichtet ist, um den Klärungsprozess der Ratsuchenden zu unterstützen. Dabei darf das empfindliche Beziehungsohr keine Botschaften empfangen, die verunsichern.

Soweit soll der Einblick in wesentliche Theoriebezüge reichen,

  1. dem Forschungsprogramm Subjektive Theorien, das ein Menschenbildmodell liefert und aussagt, wie sich Menschen verändern können,
  2. dem aktiven Zuhören nach Carl Rogers, das zum Ziel hat, die Ratsuchende inhaltlich und mit all ihren Emotionen verstehen zu wollen,
  3. dem Kommunikationsquadrat nach Schultz von Thun, das beschreibt, wie eine Nachricht quasi auf vier Kanälen gesendet und empfangen werden kann.